ENSAYO

LOS RETOS DE LA GESTION FINANCIERA FRENTE A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES Y LA GLOBALIZACION

Producto de la globalización y la rápida expansión económica las compañías se vieron obligadas a recurrir a programas contundentes de inversión, implementando modelos de negocios y tecnología; generando un gran número de reestructuraciones corporativas.

Sin embargo, todo este proceso ha venido ocurriendo en una fase de desaceleración de la economía y volatilidad, haciendo que las compañías tengan que luchar continuamente para cambiar estrategias, disminuir costos y mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Trayendo como consecuencia este círculo de cambios, la disminución de costos y la mejora de calidad de los productos, sumado a esto la transformación continúa de las finanzas, en busca de la implementación de un nuevo modelo financiero. Pero para muchos gerentes financieros este proceso de transformación no se ha podido desarrollar adecuadamente debido a la cantidad de presiones a corto plazo como trabajar en una economía débil, incremento del control policivo sobre las prácticas contables y reportes financieros, mayores demandas de información y exigencias inmediatas de mejores niveles de rentabilidad sobre la inversión

Convirtiéndose en prioridad acorto plazo la adaptación de las compañías a las condiciones de una economía en recesión, mediante la elaboración de mejores proyecciones sobre los resultados futuros, soportando las decisiones operacionales, ayudando a formular la estrategia corporativa, entendiendo la dinámica de la rentabilidad de la compañía y gestionando el riesgo.

Haciéndose cada vez más evidente que la actividad financiera debe evolucionar hacia un trabajo más activo en la estrategia corporativa de las compañías, pero al mismo tiempo indica que la función financiera ha sido históricamente realizada de forma inadecuada; pues la función financiera no se puede limitar a procesar y suministrar información sino que debe participar activamente en la estrategia de la organización para responder a la compañía dónde estamos, para dónde vamos y qué hacer para lograrlo.

Ganándose un lugar importante para el desarrollo de la empresa la planeación estratégica y el tradicional proceso de presupuesto de capital que indiscutiblemente incluye el proceso de decisión de cómo asignar los recursos entre las diferentes líneas de negocio, y el cómo asignar un particular recurso que es el capital.

Contrario a los resultados esperados, con los avances obtenido en la teoría financiera, existiendo una gran brecha entre la teoría financiera y los modelos tradicionales de planeación estratégica, entre los cuales podemos encontrar las diferencias en el lenguaje y la cultura, Los análisis de flujo de caja descontado pueden haber sido erróneamente aplicados y por lo tanto no aceptados en análisis de estrategia y Los análisis de flujo de caja descontado pueden fallar en análisis de estrategia a pesar de que se utilicen adecuadamente.

El presupuesto de capital desarrolló un proceso descentralizado alrededor de proyectos individuales basados en técnicas de flujo de caja descontado. Este presupuesto de capital se insertó dentro de la estructura organizacional como un proceso de abajo hacia arriba, lo cual implica no ver la organización de forma integral, no involucrar las prioridades estratégicas de la misma y tener muchos filtros en el proceso ascendente, de tal forma que cuando llegue a la cabeza de la organización puede encontrarse totalmente desvirtuado de la idea original; Por el contrario, la planeación estratégica no se centró en la medición de los flujos de caja sino en los beneficios de los activos tangibles e intangibles para desarrollar ventajas comparativas, pero sin involucrar muchas ni profundas herramientas de la teoría financiera moderna.

Ante estos dos sistemas de asignación de recursos, los gerentes corporativos han centrado sus procesos de decisión a largo plazo en medidas estratégicas en contra de medidas cuantitativas o financieras. Se podría decir que estas últimas son usadas en decisiones a corto plazo y sin mucha incidencia estratégica; En este sentido, la principal tarea de las finanzas corporativas evaluar oportunidades de inversión en muchas compañías ha sido “confiada” a la planeación estratégica y separada de la función de financiación. Lo anterior conduce a desaprovechar la fortaleza de la teoría financiera que explica cómo activos reales y financieros son valorados analizando su interrelación, ya que el valor de los activos financieros descansan sobre el valor de los activos reales y por lo tanto la mayoría del valor creado por las empresas se lleva a cabo mediante la gestión de los recursos que conforman el lado izquierdo del balance general y no tanto de los recursos que conforman el lado derecho.

Trayendo como consecuencia la mala aplicación de la teoría financiera la descentralización de asignación de recursos, en la mayoría de los casos poco sistemático, por lo cual las unidades de negocio podían fácilmente ver el costo inmediato de sus activos tangibles afectando sus presupuestos pero no siempre podían reconocer los beneficios posteriores; entonces, dentro del marco tradicional de inversión financiera, se rechazaban proyectos con un gran potencial de creación de valor para la organización; Es decir, el valor que generaba una estrategia flexible una gerencia activa ante cambios en las variables iniciales no podía ser capturado en el esquema de flujos de caja y por tanto no se incluía, rechazando proyectos de mucho valor potencial.

Lo anterior ocurre como consecuencia de que el modelo tradicional de flujo de caja descontado VPN (valor presente neto) no captura la flexibilidad gerencial para adaptar y revisar posteriormente decisiones en desarrollo de un inesperado mercado. Por el contrario, supone que una vez tomada la decisión de inversión la gerencia adopta una actitud pasiva en espera de que se cumpla el escenario proyectado para la generación de un flujo de caja de una determinada estrategia operativa.

Ante este escenario es necesaria la incorporación, en el proceso de planeación estratégica, de nuevos modelos de valoración desarrollados por la teoría financiera que tengan en cuenta la flexibilidad operativa y otras consideraciones estratégicas que en el actual contexto corporativo determinan el valor de una compañía y por tanto su

Flujo de caja.

Es así como la planeación financiera debe ser pensada como un conjunto de derechos opciones de la empresa para llevar a cabo determinado proyecto y obtener los beneficios que se deriven de él. Este derecho u opción tendrá un mayor o menor valor dependiendo de dos aspectos: en primer lugar, del espacio de la flexibilidad operativa para adaptarse a nuevos escenarios y, en segundo lugar, del nivel de incertidumbre.

Podríamos decir que el tradicional VPN supone que los proyectos son exclusivos o propios de la empresa al no tener en cuenta la competencia; son simples al no tener en cuenta la interrelación temporal con otros proyectos; no se pueden diferir en el tiempo sino que expiran y la decisión debe tomarse ya.

Lo anterior implica la generación de un modelo que integre adecuadamente los procesos de planeación, incentivos y control, para lograr un proceso de presupuesto de capital enmarcado dentro del objetivo común, cual es la creación de valor para los accionistas.

La Transformación en la gestión de transacciones Implica la idea de alterar la forma como las compañías vienen realizando sus transacciones. De esta forma se busca mejorar la calidad y oportunidad de la información, reducir los costos de procesamiento de información y permitir un cambio de los recursos hacia el análisis, Crear un equipo financiero que pueda proveer un soporte analítico a los tomadores de decisión. Se requiere entonces que la función financiera sea capaz de convertirse en un interlocutor de la gerencia, generando la información necesaria pero al mismo tiempo discutiendo el desarrollo de la estrategia, Deben existir adecuadas medidas respecto a la creación de valor de la estrategia.

Sin embargo, los gerentes financieros enfrentan cuatro retos para lograr el proceso de transformación:

1. Construir en los empleados las habilidades necesarias Si en el modelo tradicional los nuevos empleados financieros requieren habilidades como: capacidad de pensar estratégicamente, aplicar la experiencia y el conocimiento financiero a diferentes situaciones del negocio y construir fuertes relaciones a través de toda la organización que les permitan comunicar datos técnico-financieros de manera sencilla y clara, formando equipos de la alta dirección integrados con profesionales de otras disciplinas. debe identificarse como un financiero cuyo propósito es ayudar a la gerencia al logro de los objetivos estratégicos de la organización y no a la elaboración y suministro de información financiera.

2. Implementación de la tecnología adecuada

3. Creación de soporte a las unidades de negocio por lo cual se cambiarán las relaciones e interacciones con otras unidades de negocio, lo que producirá cierta resistencia. En este sentido, algunos gerentes de unidades podrán perder cierto control al centralizar información o hacerla más transparente

4. Asegurar un soporte a la alta gerencia Es necesario que la gerencia financiera muestre a la alta gerencia aspectos sobre la transformación de las finanzas en términos de:

• Cuanto dinero puede ser ahorrado

• Cuanto mejorará la calidad de los datos y los servicios de la función financiera

• Como mejorará la forma en que los consumidores pueden hacer negocios con la organización

• Cuanto mejorará la capacidad de la gerencia para entender la situación actual y el rendimiento futuro proyectado